Was ist Portfolio Management?

‚Asset Management‘ ist die betriebswirtschaftliche und juristische Fähigkeit einer Organisation, die Vermögensinteressen Dritter zu wahren - oder sollte es sein.

Das bedingt einen äußeren Kompetenzring, der die technischen Voraussetzungen sowie die Aufstellung in Bereichen wie Recht und Compliance umfasst. Ebenso wichtig ist aber der innere Kompetenzkern, und dieser wird durch die organisatorische Struktur, die Arbeitsweise, Arbeitsprozesse und betriebliche Verhaltens- und Reaktionsmuster bestimmt. Wie jedes Wesen muss sich auch das Unternehmen as ‚reale Verbandspersönlichkeit‘ an sein wirtschaftliches und regulatorisches Umfeld anpassen. Der Begriff der realen Verbandspersönlichkeit wurde von Otto von Gierke geprägt und stammt aus dem Streit um die Rechtstradition im Deutschland des 19. Jahrhunderts vor Einführung des Bürgerlichen Gesetzbuchs 1896 und meint ein juristisches Konzept, aber er passt unverhofft auf die wirtschaftliche Verfasstheit eines Unternehmens. Michael Porter hatte dieses wirtschaftliche Umfeld auf fünf Kräfte aufgeteilt, die auf jedes Unternehmen wirken, aber das äußere Umfeld hat ein Pendant auf der Innenseite, das berücksichtigt bzw. zunächst erkannt werden muss. Nachfolgend unter dieser Überschrift wird deswegen entsprechend reflexiv auf Prozesse Wert gelegt. Ein wichtiger verwandter Aspekt wird unter Organisational Behaviour behandelt.

Spätestes seit der Finanzkrise ist Asset Management die Aufgabe, kein Geld zu verlieren. Das ist leichter gesagt als getan in einer Niedrigzinswelt, deren Ende nicht absehbar ist. Der wertvollste Beitrag, den Asset Management leisten kann, liegt nicht darin etwas anzubieten, was der Kunde selbst in seiner konkreten Lage nicht vermag, sondern etwas zu liefern, was der Kunde auch dann nicht oder nicht gut genug tun könnte, wenn er die zeitlichen und tatsächlichen Mittel dazu hätte. Asset Management ist nicht unbedingt Vermögensverwaltung im engeren Sinne, wo ein Vermögensverwalter Investitionsentscheidungen trifft oder vorschlägt. In diesem Fall hat der Vermögensverwalter grundsätzlich die Wahl, ob er durch Kaufentscheidungen Jäger und Sammler einzelner oder in Mini-Portfolien zusammengefasster Vermögenswerte sein will oder ob er investiv teilweise sesshaft wird, indem er als besonders erkannte Investitionswerte gleichsam anbaut, weil diese eine vertiefte Kenntnis und längeres Engagement erfordern. Das gilt z.B. für Investitionen in iranische Unternehmen, Güter und Ressourcen. Jede Variante für sich hat ihre Herausforderungen, aber um sie beide zu meistern, muss ein Asset Management Unternehmen in Kompetenzring und Kompetenzkern gut aufgestellt sein.

Bei der Übernahme bestehender Asset Portfolien zur Verwaltung erwartet der Kunde, sei es Bank, Versicherung oder Fonds einen schnellen und umfassenden Übernahmeprozess und ein ambitionierter Asset Manager wird seinen eigenen Lernprozess bei der Sichtung und Einordnung sichtbar kurz halten und schnell auf Herausforderungen antworten wollen. Um dies auf systematischer Basis sicherzustellen, kann von einem Arbeitsprinzip des Katastrophenschutzes oder auch eines Truppenverbandsplatzes gelernt werden. Das dort bisweilen verwendete S.T.A.R.T. System steht für ‚Simple Triage And Rapid Transportation‘ kann bei der Übernahme von Großportfolien von Banken, deren Auffanginstituten und Versicherungen nützlich sein, die in der jüngeren Vergangenheit bereits die Verwaltung ihrer strategischen oder nicht-strategischen Assets auf verschiedene Weise ausgelagert haben. ‚Simple Triage And Rapid Transportation‘ ermöglicht eine schnelle Ersteinteilung von Assets, aber das bedeutet nicht, dass diese einfach anzuwenden ist. Damit sie richtig geschieht, muss sie effektiv und effizient sein. Man braucht eine Menge Erfahrung und gute Systeme - und das sind zwei Komponenten, die sich nicht von selbst verstehen.

Zwei Angebotskonstellationen für Portfoliodienstleistungen:

Geschäftsvorschlag:

• Zusammenziehen, Systematisierung und Dokumentation von Daten und Informationspunkten
• IT Infrastruktur structure mit Bewertungswerkzeugen
• Koordination über das gesamte Portfolio
• Skaleneffekte und Erfahrung
• Steuerrat wird nicht erteilt; die Verantwortung für Steuern verbleibt vollständig beim Kunden

Risiken:

• Haftung für Bewertungen und Dateneingabe und -verwaltung‚
• ‚Chinesische Mauer’ oder ähnliche Trennungsprozesse notwendig bei überkreuzenden Mandaten? Besteht eine Planung zur Vermeidung oder Lösung solcher Konflikte?
• Wie wird Querkommunikation gehandhabt? Datenschutz und Vertraulichkeit müssen gewährleistet sein. Das erfordert ihre Widerspiegelung in entsprechenden Prozessen.

*Centrale di rischi ist das Informationssystem über Kreditinstitute in Italien, ins Leben gerufen von der Banca d’Italia in den Jahren 1962 und 1964

Geschäfte zu machen ist riskant. Finanzgeschäfte sind noch riskanter, weil sich die Finanzmärkte sehr schell bewegen können.

Prozesse und Verfahren geben eine gewisse Stabilität, aber sie sind nicht vollkommen. Korrigierende Eingriffe sind nötig, aber wie in der Luftfahrt ist menschliches Versagen ein Hauptrisiko. Dabei ist der Kapitän naturgemäß ein größeres Risiko als der Flugbegleiter. Die leicht geschwärzte Version dieses Gedankens findet sich unter ‚Achtung, Häresie‘ im Kapitel ‚Nash Equilibrium‘ unter Organsational Behaviour, aber hier soll der Fokus auf darauf gelegt werden, wie das Risikoumfeld in den Organisationsstrukturen wiedergegeben und eingefangen werden kann. Es gibt m.E. noch kein umfassendes Verständnis der Beziehung von Abstimmung der Unternehmensprozesse auf das Geschäftsumfeld und dem Geschäftserfolg.

Der Begriff ‚Kontrolle‘ stellt eigentlich eine Übertreibung dar, weil er die Möglichkeit zur Steuerung suggeriert. Risikoerkennung ist der Schlüsselbegriff. Für identifizierte Unbekannte in einem gut strukturierten Unternehmen gilt der alte Abwehrgrundsatz: „Ein erkannter Gegner ist ungefährlich.“

Deshalb braucht ein gutes Unternehmen, besonders an den Finanzmärkten, ein grosses Risikoregister. Von aufsichtsrechtlicher Seite hat das mit der „Central Counterparty“, der einheitlichen Vertragspartei bei Kreditderivaten begonnen, aber intern ist es oft unvollständig, fehlerhaft oder gar nicht vorhanden, besonders bei Portfolioverwaltern, die keine Kreditinstitute sind.

Normalerweise muss sich ein Unternehmen am Anfang auf sein Geschäftsumfeld einstellen, aber bei seiner Gründung oder einer eher seltenen Weggabelung entlang seiner Entwicklungsachse hat ein Unternehmen Gelegenheit, wesentliche Teile der auf es selbst wirkenden Wirklichkeit auf die eigenen Fähigkeiten und Geschäftstätigkeiten in Weite und Tiefe abzustimmen. Das ist natürlich keine Abstimmung durch Gestaltung, sondern durch Auswahl. Auch der Preis für angebotene Leistungen und Entscheidungen wie ‚Entwickeln oder Zukaufen‘ werden davon beeinflusst, wie ein Unternehmen konkret, das heisst strukturell aufgestellt ist. Die Form folgt der Funktion, denn Asset Management ist keine Kunst, jedenfalls nicht in direktem Sinne - dennoch werden auch für den Geschäftserfolg Architekten benötigt.

In der Portfolioverwaltung wie auch generell in einer facettierten Finanzwelt kann der organisatorische Fokus eines Unternehmens einer Unschärfe unterliegen, wenn es zu viel ausdifferenziertes Spezialistentum gibt, aber zu wenig zusammenführender Überblick. Hier kann ein ‚great communicator‘ helfen, der das notwendige Maß an Sachkenntnis im Einzelnen mit einem substanziellen Überblick, und sei er nur vermittelt, kombiniert und mit der Herstellung von Verbindungen den Zusammenhalt gewährleistet. Das ist an sich nichts Neues, aber zu oft verstellt ein verengter Blick die Möglichkeit zur Vervielfältigung von Sachkenntnis durch die richtig konzipierten Arbeitsprozesse. Das ist wichtig bei der Übernahme und Bearbeitung von Fremdportfolien.

In unübersichtlichem Geschäftsumfeld gibt es immer die Spezialistenfalle - oder die zarte Linie zwischen Arbeitsteilung und zersplitterter Arbeitsweise. Das wird durch natürliche psychische Effekte verschlimmert. Wie Präsident Obama sagte, wird nicht jedes Problem zu einem Nagel, nur weil man den besten Hammer hat. Je größer der ‚institutionelle Werkzeugkasten‘ dies Unternehmens und je besser das Zusammenspiel der Werkzeuge, desto eher kann diese Problem überwunden werden.

„Die Dinge müssen sich ändern, damit alles so bleibt wie es ist“

Giuseppe Tomasi di Lampedusa, Der Leopard

Irrtum ausgeschlossen - das Zinstal ist noch lang und mindestens ein bisschen Japan ist überall. Versicherer und Asset Manager können sich renditehalber nicht auf Wertpapiere beschränken, sondern müssen sich mit Darlehen und strukturierten Produkten befassen - stimmt, schon wieder. Das war nicht das Ende von ‚subprime‘, sondern erst der Anfang, vor allem, wenn ‚subprime‘ mit ‚maßvoll komplex‘ oder ‚außergewöhnlich‘ übersetzt wird. Sub-prime, aber diesmal erkanntermaßen und entsprechend verwaltet.

Aufstieg und Fall - und der erneute Aufstieg - von ‚subprime’ in diesem Sinne lässt die Griechen wachsen - nicht die am Mittelmeer, aber die Alphas und Betas.

Vom verbreiteten, wenn auch nicht allgemeinen, konservativen Investitionsansatz wird ein Aufbruch erforderlich sein - navigare necesse est. Dieser kann befördert werden von einer notwendigen Aufspaltung (oder Ablösung) einiger gegenwärtiger Banken in bzw. von spezialisierte(n) Kreditgeber(n). Das allerdings wird hohe - und schlimmer, neue - Anforderungen an die Aufsichtsbehörden stellen, aber auch an den Gesetzgeber und die Notenbanken. Dennoch kann es letztlich ein Segen für die Finanzmärkte sein und dabei helfen, die Symbiose von Staaten und Banken zu lockern. Finanzinstitute werden nicht abgeschafft, aber sie werden auf verschiedene - und fein getrennte - Weise neu geschaffen.

Diese Wandlung zur Spezialisierung findet auf der Investitionsseite ihre Entsprechung in zweierlei Hinsicht: Typologisch und geographisch, was sich einender nicht ausschließen muss.

Mindestens einige der bestehenden Kreditinstitute können viele verschiedene Typen und Varianten von ‚Assets‘ erfassen und abbilden. Eine stärkere Auffächerung und Zuordnung weit über ein S.T.A.R.T. - Verfahren hinaus ist die notwendige Bedingung für eine Ausweitung von verwalteten Portfolien entlang geografischer Breite und typologischer Tiefe. Erweiterungen in andere Länder erfordern die Vertiefung der Abbildungs- und Bewertungskapazität, weil sie oft zu einer neuen typologischen Vielfalt führt. Sukuks als islamische Finanzierungen sind nur ein bekanntes und oft harmloses Beispiel.

Vor diesem Hintergrund ist die Erschließung neuer ‚Asset-Klassen‘ zu sehen. Sie befinden sich naturgemäß am risikoreichen Ende eines Portfoliospektrums.

„Emerging Markets“ sind eine Art von ‚Asset-Klasse’ und kein geographischer oder politischer Begriff. BRICS, die einst ungebremste Begeisterung hervorriefen, haben sich als unsicheres Terrain erwiesen, dessen Wandlung trotz oberflächlicher Fortschritte mit Risiken und Rückschlägen behaftet ist. Die Meinung über BRICS & Compagnie hat sich wesentlich schneller gewandelt, als die Länder selbst. Der ‚Marsch durch die Institutionen‘, als Begriff von der Studentenbewegung 1968 geprägt, hat hier eine neue Bedeutung erhalten. Ohne die Entwicklung stabiler Institutionen gibt es keine nachhaltig ‚Emerging‘ Markets.

Es ist ohnehin vielleicht besser, sich auf Emerging Assets zu konzentrieren, als auf den Begriff der Emerging Markets als Etikett fokussiert zu sein. Die Länder dieser Assets haben natürlich ihre jeweiligen Gesetzmäßigkeiten (offen und verdeckt), Religion, Kultur in jeder Hinsicht sowie politische Entwicklungen und Turbulenzen. Diese bleiben umfassend und nicht nur als Randerscheinung bedeutsam, weil wir von einer ubiquitären Transzendenz der Finanzmärkte allen Verschwörungstheorien zum Trotz noch sehr weit entfernt sind.

Eine Notiz über China

Die Welt wird sich seit kurzem bewusst, dass China nicht ein Land ist, in dem Milch und Honig fließen, zumindest nicht ausserhalb des Regierungskomplexes Zhongnanhai in Peking, sondern dass ein gigantisches Land auch gigantische Probleme hat. Das Pendel nun in die andere Richtung ausschlagen zu lassen währe natürlich ein Fehler. Schließlich verhalten sich Märkte anders als Aufsichtsbehörden und Gesetzgeber und sollten es auch. „China ist anders’ wird oft zitiert aber es ist eigentlich eine aussagelose Phrase. Sie hat zwar einen Wahrheitskern, aber der sollte nicht dazu führen, dass europäische oder amerikanische Unternehmen alle Erfahrungen, Prozesse und Werte über Bord werfen. PSA war ein Beispiel aus den frühen Jahren der China-Euphorie dafür, wie man es nicht machen sollte. Die eigene, mit Bedacht gewählte Position zu verteidigen ist wichtig in China. Chinesische Einstellungen und Vorgehensweisen sollten verstanden, aber nicht nachgeahmt werden.

Als Präsident Xi Jinping Großbritannien besuchte, schalteten einige chinesische Firmen ganzseitige Anzeigen in Zeitungen, in denen sie Xi Jinping zu seinem erfolgreichen Besuch gratulierten, bevor er begonnen hatte. Das hört sich komisch an, aber es sollte nicht verdecken, dass eine jahrtausendealte Zivilisation, in der Bildung und Weisheit zu den höchsten Gütern gehören, auf ihre eigene Weise klug und einsichtsvoll ist. Auch hier ist es wichtig, den chinesischen Blick auf die letzten 200 Jahre ihrer Geschichte der Interaktion mit dem Westen und wie er auf die heutige Welt wirkt zu verstehen, ohne ihn sich zu eigen zu machen.

Eine weitere über den Iran

’Das Erwachen der Macht’ ist keine Science Fiction und wird in Riad, wo es einen leicht desorientierenden Effekt auf das Saudi-Arabien nach König Abdullah hat, beargwöhnt. Wie im Fall Chinas, wird der Weg nach vorn weder gerade noch eben sein.

Die Wahl Hassan Rohanis zum Präsidenten war ein starkes, aber noch kein eindeutiges Zeichen. Das Potenzial ist jedenfalls riesig. Der Iran verfügt über die weltgrößten bekannten Gasreserven, aber darum geht es nicht; wir suchen kein neues Australien. Es geht auch nicht um Shahab V oder Natanz; der Iran ist kein zweites Nord-Korea. Im Iran entwickeln sich in einem ‚Postsanktionsszenario‘ perspektivisch zahlreiche Chancen für den Erwerb von bedeutenden Vermögenspositionen, aber um sie zu nutzen und die Früchte zu verwalten muss das Land wiederum verstanden werden, ohne das sich in Investoren von einem halbnaiven Verständnis für ihnen unbekannte Faktoren leiten lassen. Das gilt auch für den Autor; daher finden Sie hier erst demnächst mehr über Finanzinvestitionen im Bezug auf den Iran.

Riad wurde in diesem Zusammenhang schon erwähnt. Seit König Salman den Thron bestiegen hat, ist sein Sohn Mohammad bin Salman oder kurz „MbS“ zum mächtigsten Prinzen des Landes in langer Zeit aufgestiegen und bewegt eine Menge (Dinge) im Königreich. Ob das immer positiv ist, bleibt abzuwarten und die militärische Operation im Jemen ist noch kein klarer Beweis für seine Verdienste als Verteidigungsminister.

Ein neues Paradigma

„Eine neue Zeit“ wäre übertrieben, weil wir unsere Maßstäbe behalten sollten. Es ist oft zu hören, dass wir in einer multipolaren Welt leben (werden). Das scheint mir so offensichtlich, wie Automatisierung und Globalisierung, aber es erfordert doch einen Paradigmenwechsel von den Inhabern des bisherigen Einzelpols. Auf staatlicher Ebene gilt: ‚Es gibt es keinen Feind; es gibt keinen Sieg‘ wie es Herbert Grönemeyer so treffend besungen hat; es gibt nur Tatsachen, Interessen (einschließlich erkannt gemeinsamer und unerkannt gemeinsamer Interessen), Beziehungen und das Betreiben von Lösungen, manchmal koordiniert, in anderen Fällen parallel.

Konkrete Konfliktquellen müssen offensichtlich ernstgenommen werden, aber es ist auch wichtig, sie als das zu nehmen, was sie auch sind: eine dem Wind ausgesetzte Sedimentschicht auf tieferen Entwicklungen. Es ist schwierig, auf diese unterschwelligen Dynamiken zu reagieren, aber das gilt überall. Beispielsweise haben Großbritannien und China etwas gemeinsam was gleichermaßen Fluch und Segen ist: Was die KP in China ist, ist der aufgeblasene Immobilienmarkt im Vereinigten Königreich. Das eine ist eine Erbschaft der jüngeren Geschichte und das andere ein Steroid, aber für beides gilt: Nimm es fort und das Land bricht zusammen.

Geschäftsmöglichkeiten in Handel, Finanzen und Asset Management in ‚Emerging Markets‘ wie China und Iran haben viele Aspekte - rechtliche und politische Rahmenbedingungen, die nicht immer übereinstimmen müssen. Trotz allem gilt fort, was Egon Bahr für die Entspannungspolitik der siebziger Jahre formuliert hat: Wandel durch Annäherung.